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Der erste Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ hat uns in die Zielsysteme der VUKA-Welt eingeleitet und uns eindringlich gezeigt, warum diese gegenwärtig nicht mehr ausreichen. Dass in einer sich rasant verändernden Welt eine agile Zielsetzung, verbunden mit einer iterativen Strategieumsetzung unabdingbar ist, haben wir im Laufe der vergangenen Artikel ebenfalls erläutert.

In den letzten acht Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ haben wir Ihnen die wichtigsten Aspekte von OKR aufgezeigt. Sie haben das gesamte Framework von der Pike auf kennengerlernt. Sie wissen nun, worauf es ankommt? Fast!

Wir möchten Ihnen in diesem Artikel nützliche Dos & Don’ts an die Hand geben, so dass die Einführung und Anwendung von OKR in Ihrer Organisation nachhaltig und langfristig gelingen kann.

In den letzten drei Artikeln unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ haben wir Ihnen die inhaltlichen Grundlagen von OKR nähergebracht. Vom OKR – Zyklus, über die richtige Formulierung von Objectives und Key Results bis hin zur individuellen Implementierung des Frameworks in ihrer Organisation. Ein wichtiger Teil steht nun noch aus. Dieser betrifft die einzelnen Meetings innerhalb eines OKR-Zyklus. Damit OKRs in Ihrer Organisation wirklich funktionieren können, ist die Prozesskomponente ebenso wichtig wie seine einzelnen Komponenten.

Wir haben viel geredet. Was ist OKR? Woher kommt das Framework? Was sind die wichtigsten Voraussetzungen und wofür stehen Objectives und Key Results im Detail?

Eine Frage ist jedoch noch offen. Wie läuft ein OKR-Implementierungsprozess ab und wie gelingt das Ganze individuell angepasst an die Anforderungen der eigenen Organisation? 

Reden ist Silber, Schweigen ist Gold. So heißt es im Volksmund. Bei OKR ist es genau andersherum. Erst wenn man in Organisationen wirklich darüber spricht und dem Geredetem Taten folgen lässt und Veränderungen nicht unversucht lässt, indem man sie verschweigt, kann eine solche Implementierung langfristig und nachhaltig gelingen.

In den ersten fünf Artikeln unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ sind Sie mit uns auf eine Reise zum Thema Objectives & Key Results (OKR) eingestiegen. Nun wollen wir mit Ihnen gemeinsam tiefer in die Materie eintauchen und uns den einzelnen Bestandteilen des agilen Management-Zielsystems widmen. Wir wollen gar nicht zu viel versprechen, aber eins steht fest: der Deep Dive wird sich lohnen! 

Im vorherigen Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ haben wir die unabdingbaren Grundlagen für eine erfolgreiche Einführung und Umsetzung von OKR erläutert. Wir haben dabei kein Blatt vor den Mund genommen und ehrlich erläutert, dass OKR nur Sinn macht, wenn man als Organisation eine klare Vision und Mission formuliert hat.

Eine solide Grundlage für OKRs

Objectives and Key Results (OKR) ist ein agiles und adaptives Management-Framework. Es verbindet die Ziele des Unternehmens mit den Zielen der Teams und denen der einzelnen Mitarbeitenden und sorgt dadurch für mehr Transparenz und Fokus. Was OKR leistet und was nicht können Sie im letzten Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ nachlesen. Damit diese Methode ihr Feuer in Organisationen entfachen kann und die Flamme nicht gleich wieder erlischt, bedarf es einer soliden Grundlage. Dieses Fundament findet sich in der Leitbildpyramide wieder.

OKR verändert das Mindset

Die Einführung von Objectives and Key Results (OKR) gelingt nur, wenn die Methode passt. Was heißt das konkret? Um dies herauszufinden bedarf es einer ordentlichen Abgrenzung. Was ist OKR genau? Das Wichtigste vorab: OKR verändert das Mindset aller Mitarbeitenden und stellt Unternehmen zukunftssicher auf. So weit, so gut. Aber was ist es nun und was nicht? Der Heilsbringer für alles? Göttliche Züge sind es jedenfalls nicht. Fest steht, dass OKR ein modernes und agiles Zielmanagement-Framework ist. Die Methode stellt die Optimierung und Weiterentwicklung verschiedener über die Zeit entstandener Management-Zielsysteme dar. Mehr dazu können Sie im ersten Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was“ nachlesen, in dem wir in die Entstehung von OKR einführen.

Intel und die Geburtsstunde von Objectives and Key Results (OKR):

In den 1970er Jahren brachte Andy Grove, der damalige CEO und Mitbegründer von Intel, den bis dahin taumelnden Chiphersteller mit OKR zurück auf die Überholspur. Bei der Entwicklung der OKR-Methode orientierte sich der 1997 vom Time Magazine ausgezeichnete „Man of the Year“, an der von Peter Drucker 1954 entwickelten „Management by Objectives-Methode (MBO)“. Diese Inspiration entwickelte Grove weiter und bediente sich der geeignetsten Elemente aus verschiedenen Management-Zielsystemen und optimierte diese maßgeblich. Warum die bisherigen Zielsysteme nicht mehr ausreichen, können Sie in unserem ersten Artikel der Serie „Alles OKR – oder was?“ nachlesen. Hier erläutern wir, warum der alte Kram nicht mehr funktioniert!

Wir leben in einer VUKA-Welt: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität:

Wir leben in einer Welt, in der die unbeständige Geschwindigkeit und sprunghafte Dynamik von Veränderungen stetig zunehmen und die Schwankungsbreite dadurch stark ansteigt. Die voranschreitende Digitalisierung hat einen enormen Einfluss auf unsere Arbeitswelt insgesamt und prägt diese maßgeblich. Unternehmen stehen im digitalen Zeitalter vor vielen neuen und einschneidenden Herausforderungen. Gleichzeitig sind mit solchen Aufgaben auch starke Unsicherheiten verbunden. Vorhersehbarkeit und Vorhersagbarkeit von künftigen Themen und neuen Ereignissen werden geringer. Neues entsteht aus dem Nichts und kausale Zusammenhänge, wie die digitale Transformation, werden zunehmend unklarer. Unternehmen müssen schneller und vor allem flexibler auf Marktveränderungen reagieren können. Der angestrebte Fortschritt darf nicht zum Rückschritt werden.