Wir leben in einer VUKA-Welt: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität:
Wir leben in einer Welt, in der die unbeständige Geschwindigkeit und sprunghafte Dynamik von Veränderungen stetig zunehmen und die Schwankungsbreite dadurch stark ansteigt. Die voranschreitende Digitalisierung hat einen enormen Einfluss auf unsere Arbeitswelt insgesamt und prägt diese maßgeblich. Unternehmen stehen im digitalen Zeitalter vor vielen neuen und einschneidenden Herausforderungen. Gleichzeitig sind mit solchen Aufgaben auch starke Unsicherheiten verbunden. Vorhersehbarkeit und Vorhersagbarkeit von künftigen Themen und neuen Ereignissen werden geringer. Neues entsteht aus dem Nichts und kausale Zusammenhänge, wie die digitale Transformation, werden zunehmend unklarer. Unternehmen müssen schneller und vor allem flexibler auf Marktveränderungen reagieren können. Der angestrebte Fortschritt darf nicht zum Rückschritt werden.
Innerhalb solcher komplexen Zusammenhänge steigt auf der einen Seite die Anzahl der zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten, andererseits nehmen widersprüchliche Interessenskonflikte oder Dilemmata wie beispielsweise in der Globalisierung zu. Man hat das Gefühl, die Welt ist in Teilen „unscharf“ – Rahmenbedingungen und Voraussetzungen werden schwerer greifbar und Informationen sind auf mehr als nur einem Weg interpretierbar. Dieses beschriebene Szenario beschreibt die sogenannte „VUKA-Welt“. „VUKA“ ist ein Akronym und steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Sie stellen die Merkmale dar, welche für die hervorgebrachte Unsicherheit sorgen.
Die bestehenden Management-Zielsysteme reichen nicht mehr aus:
Als Problemlöser dieser vorherrschenden Unsicherheit wurden in der Vergangenheit zahlreiche Management-Zielsysteme entwickelt. Diese haben die Absicht der Risikominimierung und der Gefahrenprävention gegenüber totalem Chaos. Beispiele hierfür sind die von Peter Drucker initiierten Management by Objectives, das sogenannte „Führen mit Zielen“. Ein weiteres Beispiel ist die Hoshin Kanri-Methode. Die Methode nutzt Werkzeuge des Lean Managements und setzt hierbei auf die Beteiligung und Abstimmung aller involvierten Personengruppen. Die Methode wird zur Stratgieumsetzung verwendet. Ziel ist es, Strategien der Geschäftsleitung mit allen Beschäftigten zu teilen, um somit für Transparenz zu sorgen.
Die S.M.A.R.T.-Methode von George Doran auf der einen soll dabei helfen, Ziele auf ihre Tauglichkeit und Realisierbarkeit zu untersuchen und die Balanced Scorecard auf der anderen Seite ist eine Methode zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Ziele.
Doch was haben all diese Zielsysteme gemeinsam und warum muss der Status Quo überhaupt verändert werden? Mit diesen bestehenden Zielsystemen kann nicht mehr auf die Vielzahl sich ständig verändernder (Rahmen-)Bedingungen unserer Umwelt reagiert werden. Warum? Merkmale dieser Zielsysteme sind mangelnde Transparenz, geringe Flexibilität, ein zu geringer Kundenfokus und zu niedrige Einbindung der Mitarbeitenden.
OKR entwickelt die Zielsysteme weiter und vereint die wichtigsten Elemente:
Genau an dieser Stelle kommt OKR ins Spiel und schließt an die Gegebenheiten an. OKR steht für Objectives and Key Results. Die Methode ist ein kollaboratives Zielsetzungswerkzeug, das von Teams und Einzelpersonen verwendet wird, um anspruchsvolle, ehrgeizige Ziele mit messbaren Ergebnissen zu setzen. OKRs sind ein Rahmenwerk für das agile Management von Organisationen. Mit OKRs kann man den Fortschritt verfolgen, eine Ausrichtung schaffen und das Engagement für messbare Ziele fördern. Die Methode bedient sich der geeignetsten Elemente aus verschieden Zielsystemen und hat diese weiterentwickelt. OKR ist die geniale Zielmanagement-Methode aus dem Silicon Valley.
Als OKR-Experten helfen wir Ihnen OKR als gewinnbringende Methode in Ihrem Unternehmen einzuführen. Für weiterführende Informationen und unserem Vorgehensmodell kontaktieren Sie uns bitte über unser Kontaktformular
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