Geschäftsmodellentwicklung ist auch Design! Ist das so? Wenn ja, welchen Mehrwert bietet das Ganze? Auch dieser Frage ist sind wir im Rahmen unserer gemeinsamen Kooperation mit der Hochschule Darmstadt University of Applied Sciences im Rahmen einer Bachelorthesis in einer qualitativen Expert:innenbefragung auf den Grund gegangen. Welches Potenzial hat die Methode in diesem Bereich?
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Was bedeutet hybrid im Zusammenhang mit Design Thinking? Eine qualitative Betrachtung der Zukunft unserer Zusammenarbeit
Unterschiedliche Ansätze von „hybrid“ auch bei der Anwendung von Design Thinking
Die Umsetzung von Design Thinking in Remote Work-Umgebungen ist tatsächlich erst ein Thema seit Ausbruch der Corona Pandemie geworden, da ein physisches Zusammenkommen erstmal nicht möglich gewesen ist. Man hatte zwar schon Erfahrung damit remote zusammenzuarbeiten, gerade im Zusammenhang mit global agierenden oder standortübergreifenden Teams, aber eine konkrete Umsetzung hatte davor absoluten Seltenheitswert – vor allem bei kreativen Prozessen. Doch welche Form eignet sich für die Umsetzung am besten? Hier überwiegt ein klares Meinungsbild: die Zukunft wird hybrid! Doch was heißt das Ganze? Hybrid hat verschiedene Bedeutungen, wie man unserem letzten Artikel entnehmen kann. Doch was bedeutet dies für die Anwendung von Design Thinking?
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Hybrid ist nicht gleich hybrid – Wie kann Ihr Unternehmen die Post-COVID-Arbeitswelt erfolgreich gestalten?
Auch wenn wir im August 2021 immer noch gespannt auf die Entwicklung der COVID19-Fallzahlen blicken, die Läden öffnen und die Menschen kehren nach und nach wieder zurück in den Alltag – und damit auch zur Arbeit. Doch was verändert sich durch die Rückkehr in ein Leben nach der Pandemie?
Es stellt sich eher die Frage, was sich nicht verändert. Denn in einem sind sich Wirtschaftswissenschaftler einig: die Auswirkungen der Corona-Pandemie wird auch langfristig auf die Art und Weise unseres Arbeitens Einfluss nehmen.
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VUKA wird jetzt zu BANI. Hä? – Warum BANI den Einsatz von OKR noch viel dringender macht!
Der erste Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ hat uns in die Zielsysteme der VUKA-Welt eingeleitet und uns eindringlich gezeigt, warum diese gegenwärtig nicht mehr ausreichen. Dass in einer sich rasant verändernden Welt eine agile Zielsetzung, verbunden mit einer iterativen Strategieumsetzung unabdingbar ist haben wir im Laufe der vergangenen Artikel ebenfalls erläutert.
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Dos & Dont’s bei der Einführung von Objectives and Key Results – Warum es auch bei OKR auf das richtigen Mindset ankommt!
In den letzten acht Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ haben wir ihnen die wichtigsten Aspekte von OKR aufgezeigt. Sie haben das gesamte Framework von der Pike auf kennengerlernt. Sie wissen nun, worauf es ankommt? Fast!
Wir möchten Ihnen in diesem Artikel nützliche Dos & Don’ts an die Hand geben, so dass die Einführung und Anwendung von OKR in Ihrer Organisation nachhaltig und langfristig gelingen kann.
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Die verschiedenen Meetings für Objectives and Key Results – Warum es den „Check-In“ nicht nur im Hotel gibt!
In den letzten drei Artikeln unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ haben wir Ihnen die inhaltlichen Grundlagen von OKR nähergebracht. Vom OKR – Zyklus, über die richtige Formulierung von Objectives und Key Results bis hin zur individuellen Implementierung des Frameworks in ihrer Organisation. Ein wichtiger Teil steht nun noch aus. Dieser betrifft die einzelnen Meetings innerhalb eines OKR-Zyklus. Damit OKRs in Ihrer Organisation wirklich funktionieren können, ist die Prozesskomponente ebenso wichtig wie seine einzelnen Komponenten.
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OKR individuell in Ihrem Unternehmen einführen – Warum „One size fits all“ hier eben nicht passt!
Wir haben viel geredet. Was ist OKR? Woher kommt das Framework? Was sind die wichtigsten Voraussetzungen und wofür stehen Objectives und Key Results im Detail?
Eine Frage ist jedoch noch offen. Wie läuft ein OKR-Implementierungsprozess ab und wie gelingt das Ganze individuell angepasst an die Anforderungen der eigenen Organisation?
Reden ist Silber, Schweigen ist Gold. So heißt es im Volksmund. Bei OKR ist es genau andersherum. Erst wenn man in Organisationen wirklich darüber spricht und dem Geredetem Taten folgen lässt und Veränderungen nicht unversucht lässt, indem man sie verschweigt, kann eine solche Implementierung langfristig und nachhaltig gelingen.
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Objectives und Key results richtig formulieren – Warum das eine der Weg und das andere das Ziel ist!
In den ersten fünf Artikeln unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ sind sie mit uns auf eine Reise zum Thema Objectives & Key Results (OKR) eingestiegen. Nun wollen wir mit ihnen gemeinsam tiefer in die Materie eintauchen und uns den einzelnen Bestandteilen des agilen Management-Zielsystems widmen. Wir wollen gar nicht zu viel versprechen, aber eins steht fest: der Deep Dive wird sich lohnen!
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Der OKR-Zyklus – Warum auch „agile“ die Ziele am besten mit klaren Strukturen erreicht werden!
Im vorherigen Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ haben wir die unabdingbaren Grundlagen für eine erfolgreiche Einführung und Umsetzung von OKR erläutert. Wir haben dabei kein Blatt vor den Mund genommen und ehrlich erläutert, dass OKR nur Sinn macht, wenn man als Organisation eine klare Vision und Mission formuliert hat.
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Was? Wie? How? What? – Warum OKR eine klare Vision als Grundlage braucht!
Eine solide Grundlage für OKRs
Objectives and Key Results (OKR) ist ein agiles und adaptives Management-Framework. Es verbindet die Ziele des Unternehmens mit den Zielen der Teams und denen der einzelnen Mitarbeitenden und sorgt dadurch für mehr Transparenz und Fokus. Was OKR leistet und was nicht können Sie im letzten Artikel unserer Serie „Alles OKR – oder was?“ nachlesen. Damit diese Methode ihr Feuer in Organisationen entfachen kann und die Flamme nicht gleich wieder erlischt, bedarf es einer soliden Grundlage. Dieses Fundament findet sich in der Leitbildpyramide wieder.
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