OKR individuell in Ihrem Unternehmen einführen – Warum „One size fits all“ hier eben nicht passt!

Wir haben viel geredet. Was ist OKR? Woher kommt das Framework? Was sind die wichtigsten Voraussetzungen und wofür stehen Objectives und Key Results im Detail?

Eine Frage ist jedoch noch offen. Wie läuft ein OKR-Implementierungsprozess ab und wie gelingt das Ganze individuell angepasst an die Anforderungen der eigenen Organisation? 

Reden ist Silber, Schweigen ist Gold. So heißt es im Volksmund. Bei OKR ist es genau andersherum. Erst wenn man in Organisationen wirklich darüber spricht und dem Geredetem Taten folgen lässt und Veränderungen nicht unversucht lässt, indem man sie verschweigt, kann eine solche Implementierung langfristig und nachhaltig gelingen.

Die genaue Definition von Objectives auf der einen und Key Results auf der anderen Seite müsste nach dem letzten Artikel geläufig sein (Link zu Artikel 6 einfügen). Auch den OKR-Zyklus haben wir bereits vorstellt (Link zu Artikel 5 einfügen). Wie zu jedem Prozess gehört es auch hierbei dazu die Implementierung genau zu durchdenken. Man kann den gesamten Implementierungsprozess in insgesamt zwei gedankliche Abschnitte aufteilen.

Der erste Schritt ist die Planungsphase. Diese dient dazu grundlegende Fragen zu beantworten:

  • Warum wollen wir als Organisation OKR verwenden? Die Antwort auf diese Frage ist die Grundlage für weitere Entscheidungen, wie und warum das Framework individuell genutzt werden kann.
  •  Wer ist für die Implementierung verantwortlich? Wichtig vorab ist es, dass Verantwortlichkeiten klar und deutlich festgeschrieben sind. Wer ist für die Begleitung des Prozesses insgesamt verantwortlich? Diese Verantwortung muss nicht immer unbedingt bei der Geschäftsführung liegen, sondern kann auch durch Coaches, die Personalabteilung oder anderen einzelnen Personen getragen werden.
  • Wie passen wir das OKR-Framework individuell an? Diese Anpassung betrifft Beispielsweise die Unternehmenskultur, die Anzahl der Ebenen in der Hierarchie, strategische Themen oder die Art und Weise der Einbindung einzelner Teams und individueller Mitarbeiter.
  • Wie sieht der OKR-Zyklus in unserer Organisation aus? Wie der fünfte Artikel unserer Serie beschrieben hat, besteht ein OKR-Zyklus in der Regel aus dreimonatigen Zyklen. Dennoch können Dauer und einzelne Schritte individuell auf Organisationen angepasst werden.
  • Wie implementieren wir das Ganze? Eine detaillierte Planung darf bei der Einführung von OKR natürlich nicht fehlen. Hier kommt die oben bereits angesprochene zweite gedankliche Phase ins Spiel, die Pilotphase. Diese dient der Testung von OKR im eigenen Unternehmen. Hier können die Fragen der Planungsphase genauer unter die Lupe genommen werden und dadurch optimiert und angepasst werden. Dieser Test zeigt, an welchen Stellschrauben noch gedreht werden muss.

Ein agiles Steuerungssystem mit Selbstorganisation und vollkommener Transparenz, beispielsweise in Form von steuerungsfähigen Kennzahlen, welche von Teams definiert werden, verlangt von Mitarbeitenden und Teams teilweise völlig neue Kompetenzen ab. Aus diesem Grund ist es zumeist sinnvoll interne oder externe OKR-Coaches auszubilden oder heranzuziehen, um eine solche Befähigung der eigenen Belegschaft erwirken zu können.

Vor allem das Führen und Coachen, also dann, wenn Mitarbeiter befähigt und unterstützt werden sollen, sich dem Framework offen zu nähern und das Ganze am Ende richtig und sinnvoll anwenden zu können spielt in diesem Abschnitt eine tragende Rolle. Unterschieden werden hier angelehnt an das 3-Phasen-Modell nach Lewin die Komfort-, Lern- und Angstzone. (vgl.  Kudernatsch, 2020).

Die Komfortzone stellt den Ist-Zustand dar. Aufgaben sind bekannt und es gibt keine großen Herausforderungen, weshalb es auch keinen Wissensaufbau gibt. Diese Zone ist auf Dauer wenig motivierend. Wir Menschen sind Gewohnheitstiere und verlassen diese Zone nur sehr ungern, da sich daraus innere Konflikte ergeben können. Hier setzt die Angstzone ein, der absolute Gegensatz. In dieser Phase, auch Resignationszone genannt, scheuen Mitarbeitende sich vor neuen und herausfordernden Aufgaben und können somit auch nicht ihr Wissen erweitern und sind diesbezüglich ebenfalls wenig bis gar nicht motiviert.

Die goldene Mitte ist die Lernzone. In dieser sollen Mitarbeitende bevor und während eines OKR-Zyklus gebracht werden. Hier sollen Ziele gesetzt und verstanden werden. Dies gelingt durch Mut, Experimentierfreude und das klare Wissen, Fehler machen und zugeben zu können. Erst dann kann es nachhaltig zu einem Wissensaufbau kommen. Dieser Wissenserweiterung sorgt gleichzeitig auch dafür, dass auch die Motivation gesteigert wird.

Die richtige Begleitung innerhalb der Lernphase ist eines der Kernelemente der individuellen Implementierung von OKR.

Als OKR-Experten helfen wir Ihnen, OKR als gewinnbringende Methode in Ihrem Unternehmen einzuführen.

Für weiterführende Informationen und unserem Vorgehensmodell kontaktieren Sie uns bitte über unser Kontaktformular.

Autor: Aaron Wolff, Emmanuel Sauvonnet
Bildquelle: in Anlehnung an Kundernatsch, D., 2020

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